Cтраница 1
Оценка качества выполненных работ по участку старшего производителя работ и производителя работ, подчиненного непосредственно управлению, устанавливается главным инженером монтажного управления; а по участкам производителей работ, входящих в состав монтажных участков и мастеров, - старшими производителями работ.
Измерение эффективности ваших сотрудников является необходимой мерой. Если вам нужно улучшить бизнес или просто основываться на текущем успехе, это процесс, который может сильно повлиять на операции. Существует множество способов измерения производительности, будь то индивидуально, в целом, внутренне или с внешней точки зрения. Если вы хотите оценить эффективность работы сотрудников в вашей компании, рассмотрите различные подходы, принятые в отрасли.
Выполнение оценки на 360 градусов
Оценка на 360 градусов позволяет точно оценить способность менеджера управлять и вести. Нечто похожее на один из следующих пунктов может привести к тому, что подчиненные откроют свои супервизоры: «Считаете ли вы, что ваш руководитель отлично справляется с работой?» «Приведите пример того, как ваш руководитель мог улучшить свой стиль лидерства». «Предоставьте случай, когда ваш руководитель преуспел в своей работе».
- Соберите оценки от подчиненных.
- Убедитесь, что оценки анонимны, поэтому сотрудники не боятся репрессий.
Оценка качества выполненных работ по участку старшего производителя работ и производителя работ, подчиненного непосредственно управлению, устанавливается главным инженером монтажного управления, а по участкам производителей работ, входящих в состав монтажных участков и мастеров, старшими производителями работ.
Оценка качества выполненных работ устанавливается: по каждому виду отремонтированного оборудования или по группе оборудования, включенных в акты приемки из ремонта; по каждому исполнителю ремонта, включая электростанцию за весь выполненный ими объем работ на установке.
Самооценка - отличный вариант. Сотрудникам предоставляется возможность оценить себя. Сотрудник, вероятно, будет смотреть на свои сильные и слабые стороны по-другому, чем другие. Большинство из них преувеличивают свою производительность. Главным преимуществом оценки 360 является то, что самооценка дополняется сочетанием идей других оценок. Ведущие вопросы, подобные приведенным ниже, могут помочь сотруднику глубоко изучить их эффективность.
Показатели комплексной оценки сотрудников
«В каких ситуациях вы преуспели в прошлом?» «Каковы некоторые примеры того, когда вы могли бы использовать время более мудро?» «Что скажут ваши сотрудники, от начальника к подчиненному, о вашей работе?». Соберите отзывы коллег. Обратная связь со своими сверстниками помогает вам улучшить свою работу, потому что они знают тип посвящения и работу, которые необходимы для позиции. Оценки коллег особенно полезны для помощи работникам, которые анализируют свои положительные и отрицательные стороны.
Приемка готовой кровли оформляется актом с обязательной оценкой качества выполненных работ и выдачей заказчику гарантийного паспорта. В паспорте указывают наименование объекта и объем кровельных работ, их качество и срок, в течение которого подрядная организация будет устранять дефекты в случае их обнаружения.
Премии начисляются в следующих размерах: при оценке качества выполненных работ отлично - до 3 %, при оценке хорошо - до 2 % и при оценке удовлетворительно - 0 5 % за каждый процент сокращения нормативного времени. Перечень объектов и конкретные размеры премирования в процентах устанавливает руководитель организации по согласованию с комитетом профсоюза.
«Где ваш коллега оценивается по сравнению с другими с аналогичной позицией?» «Как ваш коллега может улучшить свою работу?» «Представьте пример того, как ваш сверстник показал свою компетентность». Скомпилировать оценки супервизора. Стартеры обычно предоставляют накладные расходы на роли, обязанности и качество работы сотрудников. Они также оценивают производство сотрудников. Им лучше узнать, готов ли работник к продвижению или понижению в должности, основываясь на их качестве и выходе. Вопросы, похожие на следующие, могут хорошо работать с точки зрения супервизора.
К - установленный процент премии (при оценке качества выполненных работ Отлично - до 3 %, при оценке Хорошо - до 2 %; и при оценке Удовлетворительно - 0 6 % сдельного заработка по аккордному наряду); Я - процент сокращения нормативного времени.
Производит контрольные измерения и лабораторные испытания, дает оценку качества выполненных работ. Проверяет наличие и правильность документов, составленных в процессе производства работ. В необходимых случаях образует специальные подкомиссии по проверке отдельных зданий и сооружений и смонтированного в них оборудования. Комиссия может проверять качество выполненных скрытых работ, привлекать специализированные лаборатории для контрольных проверок и испытаний отдельных элементов дороги и сооружений.
«Считаете ли вы, что сотрудник удовлетворительно работает?» «Каким образом сотрудник мог бы улучшить свою работу?» «Почему или почему не готов работник к продвижению?». Понимать ограничения 360-градусных оценок. 360-градусные методы обратной связи очень субъективны, и ответы обычно зависят от отношений между оценщиком и оценены. Соответственно, вы никогда не должны использовать оценку на 360 градусов как свой единственный метод оценки.
Проведение измерения производительности
Производительность сотрудников отражает все аспекты их работы, от этики работы до индивидуальных достижений. Этот метод оценки будет рассматривать каждый сотрудник в целом на ежегодной основе. Эта оценка обеспечит предложения и возможность улучшить, признавая при этом любое превосходство. Качество произведенной работы. Как быстро сотрудник производит продукт или совершает продажу.
- Оцените качество работы сотрудников.
- Сколько человек может производить продукт или продажи.
В акте приемки приводится краткая характеристика смонтированных устройств и оценка качества выполненных работ. К акту приемки прилагаются акты на скрытые работы, перечень обнаруженных дефектов и недоделок с указанием сроков их устранения, акты проверки систем в действии.
Комиссия принимает установки сжиженного газа от монтажной организации и дает оценку качества выполненных работ в соответствии с проектом и техническими условиями. Приемку объекта в эксплуатацию оформляют соответствующим актом.
Всесторонние оценки могут помочь выявить потенциальные решения, особенно если ваша компания испытывает проблемы. Однако чаще всего проблемы возникают из-за плохо спроектированных процессов, неадекватного обучения или плохого управления. Как правило, для решения сложных или сложных проблем требуется обзор всего процесса с вводом, выводом, действиями и результатами.
Наем профессионального оценщика, который может беспристрастно оценивать повседневную функциональность вашего бизнеса, а также производительность ваших сотрудников, может быть очень полезным. Когда руководители говорят своим сотрудникам об их эффективности, они часто отвечают требованиям компании, которая провела официальные интервью с оценкой эффективности. Эти разговоры могут заключаться в предоставлении общей обратной связи, чтобы сотрудник знал, что делает, и что может быть лучше. Такие разъясняющие беседы часто теряются в повседневной жизни, и поэтому обязательное интервью с работником или обзором эффективности может помочь обеим сторонам.
Он выделяет перечень параметров, подлежащих оценке, раскрывает их содержание и пути оценки качества выполненных работ.
Для рабочих-сдельщиков установлены следующие размеры премий за каждый процент сокращения нормативного времени: при оценке качества выполненных работ на отлично - до 3 %, хорошо - до 2 % и удовлетворительно - 0 5 % сдельного заработка по аккордному наряду.
Вопросы обратной связи часто гасятся быстро
Часто общение с обратной связью рассматривается как неприятность. Формальность, которая должна быть выполнена. Результат: боссы и сотрудники быстро проходят формы, соглашаются на рейтинг, который никому не мешает, но в то же время бессмыслен. Делайте кресты, вводите заметки, пожимайте друг другу руки, возвращайтесь к работе. Или это в разговорах о производительности прямо к делу. Затем он будет урегулирован не только с точки зрения контента, но и лично.
Проблема: обсуждения на обратной стороне и формальные процедуры оценки производительности и оценки сотрудника смешаны на практике. Их цель не признается, и многие лидеры не знакомы с правильным ходом действий. Интервью для служебной аттестации приводит к безразличию в некоторых, в то время как оно распространяет страх и террор среди других.
Приемочный контроль является завершающим звеном технологического процесса на определенной стадии строительства и должен сопровождаться оценкой качества выполненных работ в соответствии с действующими нормативными документами по оценке качества строительно-монтажных работ.
Это обстоятельство следует принимать во внимание не только при проектировании покрытий, но и при оценке качества выполненных работ, так как нередко возникающие на практике субъективные желания повысить сцепление материалов до величин, относящихся к другим вариантам покрытий, не согласуются с техническими возможностями настоящего времени.
В служебной аттестации надзорные органы определяют, были ли и в какой степени сотрудники выполняли согласованные цели или устанавливали требования к рабочим местам. Поскольку для оценки эффективности обычно используются качественные показатели, форму необходимо оценивать или оценивать с использованием системы оценки или оценки. В случае формализованной служебной аттестации процедура и система оценки являются обязательными для всех руководителей.
Компании и руководители в дилемме
Фактически, интервью с оценочной оценкой являются инструментом обеспечения открытой и честной обратной связи, выявления и устранения недостатков. Но когда речь заходит о деньгах, возможностях карьеры или о признании, начальство может только проиграть.
При аккордно-премиальной системе оплаты рабочих-сдельщиков премируют за каждый процент сокращения нормативного времени в размере: при оценке качества выполненных работ на отлично до 3 %, при оценке на хорошо до 2 % и при оценке на удовлетворительно 0 5 % сдельного заработка по аккордному наряду. Общая сумма премии, выплачиваемая одному рабочему, не должна превышать 40 % месячного сдельного заработка. Основное отличие аккордного наряда в том, что расценка и сумма заработной платы приводятся не по отдельным элементам работы, а за полный комплекс работ в расчете на конечный измеритель продукции, например на 1 м2 воздуховодов.
Если они распределяют деньги или рекламные акции в соответствии с фактической производительностью - это отличается тем, что хорошие сотрудники получают намного больше, а плохие - намного меньше, - тогда они демотивируют обе группы. Хорошие сотрудники опираются на свои достижения, а плохие сходятся. Если начальники уклоняются от конфликтов и распределяют содержание премиального горшка с лейкой, тогда хорошие сотрудники чувствуют себя несправедливо лечившимися и подали в отставку, в то время как плохие довольны тем, что не могут ожидать никаких отрицательных санкций.
В результате приемки составляют двусторонний акт сдачи-приемки, в котором приводится краткая техническая характеристика и объемы сооружения, дается оценка качества выполненных работ и указывается его действительная и сметная стоимость. К акту прилагают ведомость недоделок и дефектов, подлежащих устранению, указывается исполнитель и сроки их устранения. Высокое качество и, следовательно, долговечность сооружения во многом зависит от контроля дирекции строящегося предприятия или технического надзора за строительными и монтажными работами. Участие дирекции в составлении актов на скрытые работы, а также выделение мачтмейстера для более близкого ознакомления его с конструкциями во время их монтажа облегчает эксплуатацию. Дирекция обязана требовать строгого соответствия принимаемого сорружения проекту и соблюдения технических условий на производство работ и должна участвовать в приемке конструкций от строящей организации. Все рабочие должны пройти курс техники безопасности, а занятые на монтаже мачт - и медицинское освидетельствование.
На практике руководители склонны прибегать к тонкой и тонкой системе вознаграждения и наказания. Собственная система кодированных оценок возникает, как и с сертификатами работы с их формульным языком. Фактически очень хороший рейтинг, такой как 1. 3, уже является сигналом: должно быть что-то не так, иначе это будет 1, поэтому торгуйте персоналом со своим супервизором для каждой запятой в примечании. Полезной обратной связи и мотивации для улучшения нет.
Официальные обзоры эффективности проблематичны
Для того чтобы оценка была справедливой и прозрачной, многие компании создали официальную систему служебной аттестации. Наблюдатели знают, что делать, и сотрудники могут увидеть, как они ценятся. Кроме того, для создания общих принципов оценки требуется утверждение совета работ.
Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда.
Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе – получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов.
На практике такие жесткие и формально регулируемые процессы являются проблематичными. Когда дело доходит до обратной связи о качестве работы, ее не следует давать раз в год, но всякий раз, когда это уместно. Похвала может быть объявлена в любое время, если работник показал выше среднего и, следовательно, непредсказуемые достижения. Дефекты и ошибки должны быть рассмотрены как можно ближе, когда они происходят. Только таким образом сотрудник может установить отношения, получить понимание и способствовать улучшению его работы.
Другая проблема: ежегодная обратная связь с оценкой работы всегда очень субъективна, искажена и часто произвольна. На самом деле не должно быть супервайзера, который ведет точные записи о том, что сотрудник сделал что-то хорошее или плохое. Конфликты неизбежны, и в конце концов работник оставляет разговор с меньшей уверенностью и мотивацией.
В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги.
При этом руководитель, будучи убежденным в огромном значении материальной заинтересованности сотрудников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя, оценивается «по настроению» и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях, что в свою очередь приводит к усугублению конфликтов в коллективе. Решение этой проблемы – в выделении устойчивых критериев взаимной оценки в коллективе. Только после этого возможны любые другие формы нематериальной мотивации (начиная от благодарности и заканчивая повышением по должности).
Стратегии сотрудников для хорошей оценки
В ходе обсуждения должно быть рассмотрено позитивное и негативное. Но даже если руководителю на практике удастся передать оба аспекта одинаково, и сотрудник также услышит похвалу, он тем не менее воспримет критику к сердцу. Не хорошие результаты обсуждаются подробно, а ошибки и дефициты.
Восприятие производительности является избирательным
Поскольку сотрудники знают об этом, они используют разные стратегии, чтобы хорошо оценить их эффективность. Они прикладывают особые усилия за несколько дней до назначения и хотят снова сиять. Они оспаривают ошибки из прошлого, не могут вспомнить или жалуются, что критика приходит только сейчас, а не раньше. Они обвиняют окружающую среду или коллег если что-то не пошло на удовлетворение надзора. Каждая оценка субъективна. Когда менеджеры должны оценивать работу своих сотрудников, они редко могут выявлять их на четких и измеримых показателях.
От того, насколько эффективен труд работников, зависит успех деятельности любой организации. Поэтому хорошо образованные руководители или HR-специалисты акцентируют свое внимание на нематериальной мотивации и привнесении изменений именно в эту сферу.
При опоре руководителей на внешние формы мотивации не всегда учитываются психологические особенности внешней престижной мотивации в формировании устойчивой внутренней мотивации. Даже если руководитель выделил основные критерии актуальные для развития компании, сам придерживается этих критериев и требует их соответствия от своих сотрудников, то для самих работников остается проблема оценки себя и своих коллег по этим критериям. То есть, здесь уже присутствует субъективность в оценочных суждениях самих сотрудников.
Даже если они установили ключевые показатели эффективности или поставили четкие цели, в каждом процессе оценки все еще есть личный контакт. Кроме того, происходят систематические ошибки в оценке, которые возникают в результате избирательного восприятия сотрудников и их эффективности.
- Бессознательная плохая оценка сотрудников, которые не были повышены.
- Значительно лучшая оценка сотрудников на более высоких уровнях.
- Фиксирование прошлых достижений.
Для развития устойчивой внутренней мотивации сотрудников необходимым условием является четкое представление о себе в глазах руководства и других сотрудников компании.
Система мониторинга по актуальным для развития компании критериям, выделенным руководством, является инструментом создания в компании престижной мотивации. Более того, периодическая оценка персонала в системе мониторинга активизирует волевую личностную составляющую сотрудников по актуальным для развития компании категориям. То есть, после проведения мониторинга сегодня, сотрудник получает обобщенную характеристику своего статусного положения по этим категориям. При этом ему сообщается, что следующий раз мониторинг будет проведен через месяц. Зная, что у него есть время изменить свое статусное положение в компании, он обращает пристальное внимание на свое поведение и поведение своих коллег именно в соответствии с оценочными категориями.
Матричный мониторинг был разработан И.В. Шабельниковым как метод усовершенствования системы работы компании.
Вкратце суть методики заключается в выделении нескольких оценочных критериев, значимых для руководства, непосредственной оценки и сравнении результатов, полученных в процессе ранжирования каждым сотрудником всех сотрудников отдела и себя включительно по соответствующим критериям. Полученные результаты отношения субъекта к группе заносятся в единую для всех субъектов таблицу, которая характеризует обобщенное представление отдела о месте каждого сотрудника по соответствующей категории. Практически методика оценки рангового положения каждого сотрудника проводиться по заданным оценочным критериям следующим образом: сотрудники ранжируют как себя, так и своих коллег из отдела, определяя место каждому сотруднику от самого высокого (например, «10» при количестве сотрудников в коллективе равном 10) до самого низкого (ставят «1», если сотрудник по личному мнению заполняющего не обладает данным качеством или оно менее развито у него по сравнению с другими сотрудниками). При расстановке баллов в строке повторение не предусматривается. После чего данные анализируются и выявляются те сотрудники, которые заняли лидирующее место по актуальным для компании качествам.
Применяем теорию на практике
Данный мониторинг был применен в крупной оптовой компании (количество сотрудников – более 300 человек, имеется 6 филиалов по России).
Работа в компании проводилась в несколько этапов.
1 этап. Диагностика проблемных мест. Ее реализовали в виде анонимного анкетирования, целью которого было узнать мнение сотрудников, сформировать целостную картину представлений о взаимоотношении между сотрудниками и руководством, об отношении работников к корпоративной культуре компании.
В предлагаемой анкете было задано 37 вопросов (см. Таблицу 4. Данные по анкетированию представлены в графе «До мониторинга»).
По результатам анкетирования выявились следующие проблемы:
- низкая мотивация сотрудников на активную работу и выполнение своих должностных инструкций;
- проблемы взаимоотношений внутри коллектива (негативная коммуникация сотрудников внутри коллектива);
- неудовлетворенность руководителей компании мотивированностью сотрудников на получение дополнительной информации в процессе работы, коммуникацией внутри коллектива.
2 этап. Выбор оценочных критериев. Выявив и проанализировав проблемные ситуации, руководству компании было предложено принять непосредственное участие в разработке критериев, которые могли бы служить эталоном развития компании и межличностного отношения сотрудников. Важной установкой в выборе оценочных критериев служила направленность руководства на создание образа идеального сотрудника с теми качествами и навыками, которые были актуальны на данный момент. Из предложенного списка руководители выбрали критерии, представленные в таблице 1.
Таблица 1. Оценочные критерии
Выбранные критерии стали актуальными корпоративными критериями, которые необходимо было внедрить в коллективы компании таким образом, чтобы сотрудники ориентировались на них при общении друг с другом, а также при оценке личностных качеств друг друга.
3 этап. Проведение оценки. Первое коллективное проведение матричного мониторинга сопровождалось разъяснительной работой, как со стороны руководства, так и со стороны специалиста по развитию компании. При этом делался акцент на то, что выявляются не те, кто хуже всего отвечает корпоративным качествам, а те, кто занимает первые места в ранговой таблице.
Периодическое проведение оценки акцентировало внимание сотрудников именно на критериях актуальных для развития компании и на тех критериях, которые провозглашаются как важные в поведении сотрудников и корпоративной культуре компании.
Обратная связь сотрудникам в отношении результатов оценки проводилась путем опубликования результатов оценки во внутрикорпоративной газете, где были представлены «чемпионы» по оцениваемым категориям. После проводимой оценки и выявления «чемпионов» по итогам проведения нескольких мероприятий и при праздновании знаковых дат компании «лидеров» награждали.
Мониторинг длился 8 месяцев и включил в себя четыре мероприятия по оценке корпоративных критериев. Были выявлены изменения в мотивации сотрудников, а также в их личном отношении к своему коллективу и руководству компании. Полученные результаты представлены в таблице 4 в графе «После мониторинга».
Перед внутрикорпоративной работой и после нее была проведена методика выявления мотивации профессиональной деятельности К. Замфир. Результаты показали, мотивационные предпочтения, сформированные в процессе мониторинга, оказали влияние на мотивационный комплекс сотрудников в целом (см. Таблицу 2).
Таблица 2. Мотивационные предпочтения сотрудников
Здесь можно обратить внимание на следующие показатели: мотивационные предпочтения сотрудников в денежном заработке снизились на 0, 575, а в стремлении избежать критики со стороны руководителя и коллег на 0, 695. Так же по полученным данным стремление к продвижению по работе увеличилось на 0,385, удовлетворение от самого процесса и результата работы тоже увеличилось и составило 2,12. Все эти показатели говорят о смещении акцентов предпочтений сотрудников и изменении отношений внутри коллектива, в результате чего ситуация стала более располагающей к открытым отношениям и желание работать в компании стало оцениваться не только материальным стимулированием, а дополнительными нематериальными мотивами (самореализация в деятельности, стремление в продвижении по работе, социальный престиж).
Далее были определены соотношения видов мотивации сотрудников, которые показали, что внутренняя мотивация сотрудников возросла в 2,4 раза, внешняя положительная осталась примерно на том же уровне и внешняя отрицательная снизилась на 0,44 (см. табл. 3).
Таблица 3. Мотивационный комплекс профессиональной деятельности сотрудников
При анализе мотивационного среднестатистического значения можно сказать о том, что наихудшим мотивационным комплексом по методике К. Замфир является тип ВОМ>ВПМ>ВМ и именно такая ситуация преобладала среди сотрудников компании на момент проведения первичного опроса. Через год при внедрении ряда экспериментальных методик можно отследить изменения, произошедшие в мотивации сотрудников: внутренняя мотивация на выполнения своих профессиональных обязанностей возросла на 2,03 пункта, ВПМ и ВОМ снизились, при анализе данных видны несомненные улучшения ситуации внутри коллектива.
Справка
Положительное и отрицательное подкрепление в системе деятельности компаний привносит определенный колорит понимаю того, что же такое мотивация. Внешняя мотивация является важнейшей составляющей в проявлениях человека в социуме, в устремлениях и поощрениях являющихся главной составляющей окружения. Сюда можно отнести такую внешнюю мотивацию как деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, достойная эстетика быта (машина, квартира, компьютер и пр.). Все приведенные варианты внешней мотивации могут быть как положительными, так и отрицательными. К примеру, если сотруднику выплачивают премию и хвалят, то это будет положительной внешней мотивацией, а отрицательная внешняя мотивация будет работать в противоположном случае, когда на совещании будут высказывать недовольство работой сотрудника, да и штраф тоже сюда же будет относиться.
Внутренняя мотивация в работе компаний руководством не так часто оценивается как хотелось бы, при этом и не всегда учитывается в современных экономических отношениях, хотя, зная побуждения своего подчиненного, зная почему и как действует сотрудник в различных ситуациях, делает руководителя по-настоящему знатоком своего коллектива и дает несомненные преимущества в качественной работе всей компании и получаемых ею результатов.
Внутренняя мотивация это то «топливо», которое поддерживает и побуждает действовать человека в сложившихся ситуациях. Примером внутренней мотивацией может быть самоутверждение, самореализация, личностный рост, потребность в общении и др. Устойчивость внутренней мотивации проявляется в постоянстве акцентирования сотрудником своих предпочтений, в ярко выраженной потребности реализации определенных побуждений.
Проведенный повторный анализ мнения сотрудников с помощью анонимного анкетирования, показал изменение в отношении к коллективу, компании и руководству в целом.
Таблица 4. Оценка профессиональной деятельности компании
По представленным в таблице данным наглядно видны изменения в предпочтениях и оценках сотрудников. Так, по итогам первичного опроса сотрудники обращали внимание в основном на взаимоотношения, на решение вопросов взаимодействия структурных подразделений, управлению подразделениями, мотивацию. При повторном опросе мнение сотрудников изменилось, и основной акцент был перенесен на непосредственную профессиональную деятельность: качество товара и транспорт.
Интересно то, что при достаточно быстром изменении коллективных отношений, ценностные изменения в постановке целей и понимание своих профессиональных и карьерных возможностей для сотрудников остаются неизвестными, что выражается в затруднении с ответом у 27% сотрудников.
Также в результате проводимого мониторинга акцент на межличностные отношения в коллективе отошел с первого на третье место и особое значение приобрели проблемы профессионального плана, в частности режим поступления товара, выстраивание отношений с руководством компании.
Результаты мониторинга
В результате проведенного анализа было выявлено, что произошли изменения в мотивационных предпочтениях сотрудников, в мотивационных комплексах профессиональной деятельности, а также в оценке профессиональной деятельности.
Проведя исследование эффективности работы, анализируя мотивационные предпочтения сотрудников компании, выявив приоритеты жизненных ценностей и основные потребности, удовлетворяемые ими в процессе профессиональной деятельности, авторы статьи пришли к выводу, что для эффективного выполнения профессиональной деятельности необходимо мотивировать сотрудников. Использование формирующего эксперимента методом матричного анализа, который должен проводиться периодически и на котором акцентируется работа в компании, приводит к улучшению рабочей атмосферы внутри компании.
Таким образом, для развития межличностных отношений в корпоративной культуре компании нужно их развивать и акцентировать внимание сотрудников на их профессиональном развитии.
Данные мероприятия возможны с помощью выработки критериев, являющихся стандартами корпоративной культуры и периодической оценки по данным критериям сотрудников. Формирования положительного отношения в коллективе возможно при постоянном мотивировании сотрудников, так как мероприятия с подобной установкой приносят положительные эффекты и дают результаты, снижающие количество увольняемого персонала, увеличивают производительность и улучшают коллективный климат компании.
Потребность в развитии межличностных отношений во внутрикорпоративной культуре была вызвана большим количеством не разрешаемых проблем компании. При этом акцент внимания руководителей структурных подразделений и вышестоящего руководства сводился к решению производственных задач, не учитывающих нужды и интересы сотрудников.
Мероприятия, связанные с проведенной внутрикорпоративной работой, анализом мотивационных предпочтений сотрудников, привили к повышению заинтересованности коллектива, выявлению развитию межличностных отношений по критериям корпоративной культуры, а так же понизили уровень и выраженность грубой оценки руководящего состава в отношении своих подчиненных.
В корпоративной культуре компании межличностные отношения приобретают большую прозрачность, благодаря периодической оценке у сотрудников возникает общее представление о положении коллег в пространстве корпоративной культуры. Общее представление о своем положении и положении коллег в пространстве корпоративной культуры позволяет сотрудникам определить свое профессиональное место в коллективе, что оказывает влияние на уровень личностной мотивации.
Проведение периодического матричного анализа в рамках коллектива способствует организации эффективной профессиональной деятельности и увеличивает заинтересованность сотрудников в выполняемой работе.